高质量也可以低成本

著名品管专家克劳斯比认为，制造公司的不符合要求的代价占营运成本的20％－25％，而服务公司的则占营运成本的30％－40％。质量永远是企业的主题，谁背弃质量，谁就得付出惨重的代价。

格兰仕，超低成本经营的成功典范

文章出处：南方人力资源网 作者：孙军正 发布时间：2005-05-15

格兰仕集团从创业至今只有26年的历史，但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的：从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业；主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业；在巩固中国市场霸主地位的同时，于1999年成为全球最大的微波炉制造商；2000年以微波炉全球第一为基础，提出3～5年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标。2000年9月，格兰仕整合全球资源，向外宣布将投入20亿元进军制冷业。2001年，格兰仕微波炉全国占有率达70%，外销出口首次超过内销，空调外销10万台，内销40万，集团总销售额68亿元，其中出口2亿美元，位列中国家电出口第二强。2003年，格兰仕再创辉煌，销售收入达105亿！全球第二大零售商家乐福、英国最大的零售商特易购、台湾大润发、中国市场的国美电器、苏宁电器、大中电器等国内外连锁巨头最高决策层纷纷造访格兰仕取经，一时之间，“北学海尔，南学格兰仕”的呼声响彻云霄！

海尔总裁张瑞敏曾说：“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”

易中公司宋新宇博士也称赞格兰仕“企业应该像格兰仕那样，把成本做得低到无人企及。”

在企业管理方法上，格兰仕1994年4月就推行了建立现代企业制度的改革，按照出资者所有权与法人财产权相分离的原则，重新设置了企业管理体制，实行五订五包；2003年又进行了工资成本、财务成本、营销成本等八大成本管理，进行开源节流。

一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。然而格兰仕在经营模式上，堪称一代典范。它引进并集成了世界各国的先进设备和技术，以自有品牌和OEM方式向全球市场推出，从全球市场视角来配置资源，使市场国际化。而且它还与美国的研发机构共同合作开发自主技术和新产品，并聘请外国专家和管理人才，实现研发的国际化和人才的国际化，以适应国际化经营的需要。同时，它还与上海宝钢、国美等战略伙伴结成联盟以最低的成本达到了最好的效率。

企业文化就是一个公司里面所有人的行为。在格兰仕集团，如果晚上加班，空调是关着的，窗户是打开的，没有人加班的地方灯也是关的，只有加班的员工头顶上的灯是开着的。即便是公司高层管理人员，如果下班时不超过5个人，那么他们必定是从楼梯上一级一级走下来的。这一切，都是没有人监督的，是大家了为降低公司成本的自觉行为。在这里，公司高层面对着猎头800万年薪的诱惑毫不动摇；在这里，全体人员同心协力降低成本，使企业在竞争非常激烈的商场，能够顺利地进行价格战——扩大生产规模——降低成本——降价；再扩大生产规模——再降低成本——再降价。即便是位于中国富豪榜第39名的梁庆德，也是与人合用一个办公室。但每年春节，梁庆德夫妇都会给员工发奖金，并给员工家属写信表示慰问。物质是有限的，而感情是无限的。一个小企业的成功是看老板，一个中型企业的成功是靠制度，而一个大型企业的成功是靠文化。格兰仕正是因为从老总到员工都团结一致，为一个共同的目标而不懈努力，因而执行力很强。

格兰仕的质量文化中有这样一句话：质量是无极限的、无止境的，是企业的生命线，没有质量的东西是垃圾，是浪费。他们认为，高质量可减少废品、加快周转、提高信心。副总裁陆荣发说：“一个产品的质量也就是合格率的高低，实际上直接影响到它的成本，所以我们要求我们的产品的合格率，实际都在99%以上，我们在这方面控制很严，因为质量成本实际上直接体现成本很重要的部分，假使有一批产品出了废品，要报废，市场影响不说它，哪怕它本身的成本会影响很大，所以在质量上面都要求比较严，也制定很多质量指标，分解到各个部门去。”

那么，怎样方能更为有效地提高产品质量呢？

一、质量管理原则——稳定

陆荣发副总裁这样解释格兰仕的质量管理原则——稳定，“我们不要求无懈可击，但做产品，质量就要稳定，在基本要求达到后，质量始终在稳定上升，不能说这一次做得好，下一次做得不好。卖出去的产品，不能在好的时候客户很满意，不好的时候客户投拆很多，这个产品不算是好的产品。所有的元器件，包括自己生产的元器件质量都要保证。”

稳定的含义是在指落在允许的范围内，有些时候要求还比标准高一点，比如说微波炉大家比较重视的微波泄露。陆荣发说，“微波泄露国际标准十毫瓦就会合格，但是因为这是顾客最敏感要求，我们在内部生产就要求是一毫瓦，相对对自己要求很高，这样出来的产品也很稳定。”

在格兰仕，质量并不是越高越好，实际上，出于成本考虑的因素，格兰仕总是极力消除质量富裕，我们看一看他们是如何对微波炉烧烤架进行改良的：原来的烧烤架能承受8斤。后来他们研究一只鸡只有1斤多，其实架子承受的极限只有3斤多。因此，他们将架子承重减少到4斤。结果：焊点从26个减少到13个；电镀从20分钟减少到10多分钟；成本从5元减少到2.5元

二、质量从源头入手

⒈ 人是生产者，把握着产品质量的量度，是影响质量的主要因素。所以员工从思想上必须有所认识，意识质量的重要性。另一方面，需加强各种培训活动，不断学习最新的质量标准及各种质量操作技术，不断地提高各层次人员自身的素质和业务水平。

⒉ 机器、设备有故障、精确度不高，仪器不灵敏等等，都是直接影响质量的重要原因。因此首先做好设备的“三级保养”（既定期检查、定期保养、日常保养）的基础工作，定期调校、测试仪器的灵敏度。

⒊ 原材料的进货检验，是最重要的质量源头。原材料的进货检验，应在技术、指标上不断增加或不断提高，把好源头材料的质量关。其次，公司内部各部门也应加强信息的沟通交流，对原材料的使用进行反馈或监督。

⒋ 不断总结和创新，员工的操作方法和技能才会不断提高。

⒌ 全面推进“５Ｓ”活动并持之以恒地坚持下去，结合车间环境，分析存在问题，设立有效方案，把环境不断向适合生产需要方向推进。

⒍ 生产员工做好自检、互检，控制好自检的正确率，质检员做好专检工作，勤看细检，决不能马虎了事。

三、开展QC小组活动

为了搞好质量管理，格兰仕还采取了多种措施，开展QC小组活动就是最重要的一项，第一次自发组织登记的QC小组就多达20多个。1999年，在多次获得轻工业优秀QC小组的基础上，首次获得国优QC小组称号，此后连续3年格兰仕均有QC小组获得国优称号。

小家电冲压车间保温罩加工组是2004年7月份，为适应生产发展需要而组建的新班组，负责加工各种电饭煲的保温罩零件。班组通过不断的改善活动，质量得到不断提升，产品合格率达到99%以上，产能也已达到年产250万台以上，在2004年质量月活动中，更获得“质量信得过班组”称号。

该组组建后，在车间的具体指导下，认真总结分析各种保温罩加工中存在的问题，发动群众查原因、提建议、订措施，成立QC小组进行攻关和各种改善活动。与车间质管组密切配合，开展题为“提高保温罩外观质量”的QC活动，三个月来成效显著，每月可以为公司增收1.35万元。

在2004年10月9日召开的QC小组活动成果发表交流会上，来自各车间的16个QC小组对成果进行了发布，发布人员均由一线员工组成。可以看到，本次QC小组选题广泛，有降低废品率、有提高合格率、有与精益生产结合选题，全部均按PDCA循环步骤进行，在活动过程的各阶段都能正确运用QC小组工具和统计技术，现场采集数据，运用因果图、系统图、排列图、调查表、头脑风暴法等图表和方法。本次发表的QC小组直接创造经济效益达330万元。

四、推进5S的现场管理

说起5S现场管理，可能有些人会认为是一件极为简单不过的事：“不就是搞好卫生嘛，这有何难！”但再简单的事如果不去做，或者不能彻底或持久，就不会取得很好效果。我们看一看格兰仕继电器车间是如何通过五项措施推进5S现场管理的：

措施一、宣贯到位。即利用醒目的标语、口号、宣传栏进行不断的文宣造势活动，让车间的员工时刻都浸泡在活动的氛围里，并且把检查评比的结果在宣传栏上公开，增强了透明度，激发了全员参与、全员改进的意识。

措施二、教育学习。每一批新工人上岗前都必须接受早期的培训教育，并直接明了地向员工表明车间为什么要推行5S管理，目的是什么，有什么好处（效能）等，让新工人知道车间推行这项活动的重视程度。

措施三、领导重视，全员参与。首先，车间主任亲自挂帅，成立了5S推进小组；其次，以素养为中心，以人为本，让员工在日常的工作中自己动手整理、整顿，或者定期进行大清洁活动，养成了员工参与改善的习惯。

措施四、检查。检查形式分班组日常检查、周期各班组交叉评比检查、月度大检查和不定期的整改跟踪检查，并运用了“红牌子作战”和下发整改通知单，限期整改。

措施五、拟订各种竞赛方法。即每个月从各条生产线上推荐一个候选人，参与评选5S之星。这些候选人要自觉接受全体员工的监督，最后由5S推进小组评选出3位5S之星。其次是线与线之间的监督、考核评比。每个月按车间现场检查（诊断）的总分排名，奖优罚劣。

在实施过程中，“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象容易出现反复循环，所以，5S活动贵在坚持，并慢慢地使之成为制度，“弃留”更需魄力，“持续”更磨耐力。继电器车间以魄力和耐力磨练自己，在小家电生产部和工艺质管科的每月考核评比中，多次名列前茅。

五、人人创造质量，人人享受质量

格兰仕经常开展以“人人创造质量，人人享受质量”为主题的“质量月”活动。每次活动均按PDCA步骤精心组织，拟制活动方案，举行质量月活动优秀奖、最佳组织奖、质量信得过班组和QC小组活动成果发表会的评选活动。我们看一看物资管理部质量月活动的做法。

⒈ 通过供方质量座谈研讨会，使供方与全质办、检验、质管、技术等部门进行了面对面接触，供需双方坐在一起，对需求和供应之间的矛盾进行了面对面沟通，使双方对对方的要求和想法更加清楚和明白，达成相互理解或共识。

⒉ 对供方进行重点走访。物资管理部组织全质办、技术、质管、检验等相关部门进行了现场走访和技术沟通，通过一来一往双向走访和相互了解，使大家对供需双方的相互现状和实际情况更加熟悉和了解，对于实事求是地解决供应和需求矛盾起到了积极作用。

⒊ 通过质量月活动的互动，供方质量改进和质量配合方面的工作也进一步加强了，多个供方纷纷对质量工作进行了配合性互动改进，并将整顿和改进结果总结并提交给物资管理部，质量月活动不但在公司内部起到了积极作用，而且使上游都延伸了进来，大大提高了活动的质量和效果。

⒋ 针对采购人员对物料采购质量和供应商管理思想不够重视的情况，物资管理部与全质办协调，安排了一次供方管理和审核以及供应质量的全员培训会，通过培训，进一步巩固了大家的采购质量和供应链质量意识，同时通过思考题解答的互动，使大家业务知识和业务技能的理论学习效果得到强化。